posted by 교육디자이너 2014.07.14 20:25

배려

 

간디가 여행할 때 일어난 일이다. 기차에 막 올랐을 때 실수로 간디의 신발 한 짝이 플랫폼으로 떨어져 버렸다. 재빨리 자신의 신발을 줍고자 했지만 이미 기차는 움직이기 시작했다.

그러자 간디는 지체 없이 나머지 신발을 벗어 다른 한 짝이 떨어진 곳으로 던졌다.

그 광경을 지켜보던 주변의 사람들이 왜 그랬냐고 묻자 간디는

"서로 나누어진 신발 한 짝은 누구에게나 쓸모가 없지요. 그렇지만 저렇게 두 짝이 되어 한 켤레를 이루면 누구에게나 쓸모가 있게 되지요. 그리고 가난한 사람이 줍는다면 더욱 좋은 일이겠지요" 라고 대답하였다.

신발 한 짝을 떨어뜨리자 나머지 신발 한 짝도 기차 밖으로 던진 간디.

그는 그 신발을 누가 주워 가질지, 그 사람에게 무엇을 얻을 수 있을지를 생각하지 않았다. 이미 나의 것이 아닌 이상 누군가 필요한 사람에게 필요한 물건이 될 수 있도록 양보하고 배려한 것이다. 그리고는 "쓸모 있는 신발을 가난한 사람이 줍는다면 좋을 일이다"라고 스스로 만족하였다.

 

배려는 아주 어려운 일이 아니다. 나의 생활 속에서 내가 할 수 있는 범위 안에서 행동하면 되는 것이다. 일부러 타인에게 도움이 될 만한 일을 찾을 필요도 없다. 그냥 나의 행동이 타인에게 방해가 되지 않도록 하고, 나의 불필요한 것들이 타인에게는 도움이 된다면 그것을 하면 되는 것이다.

 

운전을 하다가 아파트나 목적지를 가기 위해 우회전을 하는 경우가 많다. 그 장소는 이용하는 사람들이 많아서 택시를 타기도 하고 자동차로 다른 사람들을 태우기도 한다. 그런데 주변 사람들을 배려하면서 행동하는 사람들은 우회전 길을 막고 태우거나 택시를 세우지 않는다. 나의 필요에 의하여 나의 행동만 한 뿐이다. 물론 이 행동이 위법한 행동이거나 윤리적으로 비판을 받지도 않는다. 다만 내 뒤에서 우회전을 하는 사람에게 조금 불편한 뿐이다.

만약 이러한 상황에서 다른 사람을 태우기 위해 세우는 택시기사나 사람을 내리기 위해 잠시 정차하는 운전기사가 남을 배려하는 마음이 있다면 우회전 길을 잠시 넘어 차를 정차하면 된다. 아주 간단한 일이다. 그런 생각을 하면서 살아가는지 나만 생각하고 살아가는지 그 사람의 인생 태도의 문제다. 양보와 배려는 다른 사람들과 더불어 살아가는 하나의 미덕이며 양보와 미덕을 발휘하면 서로가 편하고 즐거운 것이다. 잠시만의 생각으로 말이다.

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젊다는 말의 의미와 진정한 배려  (0) 2013.09.30
posted by 교육디자이너 2013.12.16 09:06

색즉시공 공즉시색(色卽是空 空卽是色)

 

불가에색즉시공 공즉시색이라는 말이 있다. 이는 있는 것이 없는 것이요, 없는 것이 있는 것이라는 말이다. 일반적인 생각으로는 있는 것은 있는 것이다. 그리고 없는 것은 없는 것이다. 그런데 어떻게 있는 것이 없는 것이고 없는 것이 있다는 것인가?


이 말은 동양철학적 관점에서 해석이 가능하다. 

서양철학은 존재론에서 출발한다. 나를 연구하는 것이 서양철학의 출발점이라 할 수 있다. 

나는 누구인가?’ ‘나는 어디에서 왔는가?’‘나는 어디로 가는가?’ 하는 질문엣 보듯 인간은 어떤 존재이고, 인간의 구성인자는 무엇인지에 관심이 있다. 그리고 애초에 인간의 본성은 착한 사람인가 아니면 악한 사람인가에 대하여 밝히려고 노력하였으며, 인간의 행동을 설명함에 있어 어떤 논리를 가지고 접근해야 하는지에 관심을 가지고 행동방식을 규명하려 하였다.


동양 철학은 조금 다르다. 동양철학은 한 개인을 놓고 다루기도 하지만 근본적으로 서로의 관계를 놓고 출발을 한다. 내가 있음에 네가 있으며, 네가 있음에 내가 있다는 말처럼 공존의식을 다룬다.


남자가 양이면 여자는 음이며, 하늘이 양이면 땅은 음이다. 산이 높으며 골이 깊으며, 골이 깊으면 산은 높다이러한 단계를 이해하기 시작하면 오르막이 있으면 내리막이 있으며, 내리막은 곧 오르막으로 가기 위한 출발점이라는 것을 알게 된다. 또한 아주 강하다는 것은 약함을 감추기 위한 것이요, 약하다는 것은 강한 점을 보여주기 위함이기도 하다.


운명이라는 것도 굴곡이 있기 마련이다. 유명 연예인 중에는 젊은 시절에 많은 인기와 명성을 얻고 엄청난 돈을 벌면서 최고임을 자랑하던 사람이, 구설수에 오르고 그 동안에 쌓아 온 인기와 명성을 하루아침에 날려 버리는 것을 본 적이 있을 것이다. 이는 자신의 인생행로 중 오르막을 달려가면서 현재 위치가 최고의 정점임을 읽지 못함에서 비롯된 것이다. 동양철학에서 이야기하는 나의 인기와 명성이 정점을 찍고 있다는 것은 이제 내려갈 곳 밖에 없다는 흐름을 이야기 하는 것이다. 한번이라도 등산을 해 본 사람이라면 열심히 땀을 흘리면서 정상을 향해 가지만, 언젠가는 다시 정상을 밟고 내려와야 한다는 진리를 알고 있을 것이다.

어떤 보험왕은 남편과의 사별 후에 너무 힘이 든 나머지 죽음까지 결심하였다가 어린 자녀들이 눈에 아른거려 죽지 못하였다고 한다. 앞으로 가자니 막막한 산이요, 물러서자니 커다란 절벽이라는 난공불락(難攻不落)의 상황에서 죽음까지 결심한 마음이면 어떤 일이든 할 수 있다는 마음으로 보험업에 뛰어들어 전무후무의 성과를 내는 모습을 언론을 통하여 많이 볼 수 있다.

앞의 사례는 한참을 올라가는 오르막의 상황이었고, 뒤의 사례는 최저 수준의 내리막에서 도저히 물러설 수 없는 상황에서의 결심이 최하점을 찍고 다시 올라가기 전 상황에서 발생된 일이라고 할 수 있다. 어쩌면 평범하면서도 누구나 생각할 수 있는 일이지만 이를 간과하고 예측하지 못하면 낭패를 당하기 일쑤다.

 

동양철학을 공부하다보면 모든 것을 자연법으로 보라는 말이 있다. 이는 간단히 말해 나무를 통해 지혜를 엿볼 수 있다. 나무는 봄에 싹을 틔우고 여름에 신록을 자랑하며 가을에는 열매를 맞고 그 후에 낙엽을 통해 몸을 가볍게 만든다. 만약 여름에 자랑하던 그 많은 나뭇잎과 열매를 가지고 겨울을 난다면 아마도 추운 겨울바람에 나무 가지가 꺾이고 눈보라에 기둥이 부러질 지도 모른다. 하지만 그 이치를 알고 있는 나무는 5월의 신록을 자랑할 무렵에 이미 뿌리를 통해 가득 모았던 물을 잎으로 내보내 광합성 작용을 하여 양분을 만들어 열매를 맺는데 활용하고, 가을에는 올라가는 물을 중단시켜 나뭇잎을 단풍이 지게 하여 결국 그 잎들을 모두 떨어뜨려 겨울을 이길 수 있는 몸을 만들어 간다. 한편 추운 엄동설한에 나무는 땅 속 깊숙이 내려놓은 뿌리는 서서히 물을 빨아올리기 시작한다. 이는 세상의 이치를 이미 알고 그 세상에 적응할 수 있는 힘을 나무에게 준 것이라 할 수 있다.

자신을 나무에 비유해 보자. 나무는 물을 머금어야 살 수 있다. 물이 부족한 나무는 살 수가 없다. 하지만, 나무는 물이 너무 많으면 곤란한 일을 겪는다. 수다부목(水多浮木)이라 하여 넘치는 것은 부족함만 못하다는 말처럼 너무 많은 물은 나무를 잠기게 하여 뿌리째 뽑아 버리는 결과를 낳는다.

인간세계의 일상도 비슷하게 살아가고 있다. 돈이라는 것도 없으면 무척 곤란하다. 하지만 너무 많은 돈(필요 이상으로 분수에 넘치는 돈)은 오히려 해를 가져오는 경우가 많다. 남성에게 여성은 필요한 존재이다. 여성도 마찬가지 이지만, 너무 인기가 없어 다가오거나 매력을 느끼는 이성이 없다면 문제이다. 또한 너무 매력이 넘쳐 이성이 끊이지 않는다면 그것 또한 문제가 될 수 있다.

이는 색즉시공, 공즉시색이라는 말에서 보듯이 있는 것은 없는 것이요, 없는 것은 있는 것이다라는 불가의 말씀에서 보듯이 가득한 것은 없는 것과 같고, 완전히 비어 있는 것은 가득한 것과 다를 바가 없는 말을 적절히 표현해 주고 있다.

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posted by 교육디자이너 2013.09.30 14:10

젊다는 말의 의미와 진정한 배려

 

어느 기업에 강의를 갔을 때의 일이다. 당시 그 교육은 연수원에서 진행이 되고 있었다. 그런데, 강의를 시작해야 할 시간이 이미 지났는데도 교육생들이 반밖에 들어오지 않았다. 교육생들에게 물어보니 어제 밤에 늦게까지 술을 마셨기 때문에 늦는 것 같다고 말한다. 잠시 후에 들어오는 사람들의 표정을 보니 정말 보통이 아니었다. 그것은 도저히 이해하기 힘든 모습의 초췌하고 힘들어 하는 모습이었다. 뿐만 아니라 교육을 받는 도중에 화장실에 가려고 몇 번이나 일어나 왔다갔다 하는 바람에 교육에도 적잖은 지장을 주었다.

중간에 쉬는 시간을 주었다. 쉬는 시간에 나오는 대화 내용은 새벽 3시까지 마셨다는 둥, 5시까지 마시고 인증샷을 찍었다는 둥 자랑을 한다. 서로 간에 역시 젊음이 좋다. 젊으니까 가능하다고 칭찬을 하고 그 칭찬을 듣는 사람은 우쭐대고 있다.

 

우리는 여기서 한 가지 놓치고 사는 것이 있다. 과연 젊다는 것이 밤늦게까지 술을 마시는 것인가? 나이가 들면 늦게까지 마시지 못한다는 것일까?

젊다는 말의 진정한 의미는 무엇일까? 늦은 시간까지 술을 마시는 것은 본인의 자유다. 또한 늦게까지 이야기를 나누고 하는 일도 마찬가지다. 하지만, 정말로 젊다는 말의 본질은 그 시간까지 술을 마시고 이야기를 나누고도 아침에 일어나 상쾌하게 하루를 시작할 수 있다는 것 아닌가? 술을 마시는 시간이 늦게까지 이어져도 다음 날 약속이나 업무에 지장을 주지 않는 범위 안에서 맑은 정신으로 일처리를 할 수 있다는 것을 전제로 해야 할 것이다.

 

우리는 살아가면서 본질에 대한 이해를 하지 못하고 닥친 현실에 대해 왜곡된 모습을 보면서 살아가고 있는 일들이 있다.

남을 배려하면서 살아가라고 이야기를 한다. 그리고 그렇게 살려고 노력한다. 하지만 어제의 술자리가 상대의 마음을 이해하고 끝나지 않는 상대의 이야기를 끊지 못하다 보니 이야기는 길어지고, 도중에 말을 중단시키자니 내 자신의 배려가 모자란 것 같아 함께 하면서 시간을 보낸 사람도 분명 있을 것이다.

그러한 배려가 과연 나에게 그리고 함께한 동료에게 진심어린 배려가 되는지 생각해 볼 문제다. 어쩌면 그 배려가 나와 상대방의 근본적인 목적 또는 교육적 상황에 저해되는 행동이 될 수도 있다는 점을 간과해서는 안 된다.

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posted by 교육디자이너 2013.02.21 16:17

HRD 용어사전 - 1 -


강의․강연
"강의․강연이란 어떤 테마에 대해 전문가가 다수의 수강자에게 체계적/이론적으로 정보, 지식, 사고방식 등을 가르쳐 수강자의 이해와 납득을 얻고자하는 것으로 강사, 테마, 수강자 사이의 관계를 명확히 이해해야 한다.
교수법 중에서 가장 널리 보급된 방법이며 강사의 일반적 설명으로 많은 사람을 상대할 수 있고 열의와 태도가 학습 효과를 크게 좌우하는 가장 편리한 방법이다. 그러나 일방적인 지식 전달의 위험성이 있으므로 다른 기법과의 조합을 검토하는 것이 바람직하다. 한편, 강의가 주로 협소한 장소에서 일어나는 소수의 수강자와의 2-way식 학습방법이라면 강연은 넓은 장소에서 일어나는 다수의 수강자를 대상으로 하는 1-way식 학습방법이라는 차이점이 있다."

개인개발
개인개발은 한 개인이 현재 직무와 연관된 수행증진과 개선을 일어나게 하는 새로운 지식,기술, 그리고 개선된 생동의 개발이라고 일컬어진다. 학습은 형식적 프로그램에서 일어날지도 모르지만 대부분이 비형식으로 현직훈련 활동에서 일어난다.

고객만족 CS(customer Satisfaction)
1981년 SAS(스칸디나비아 항공)의 성공사례 GE,GM의 고객응답센타 등을 기초로 한 고객 중시의 사고에 의한 경영혁신기법의 일종으로 고객 Needs에 부응한 자사의 상품 및 서비스의 재구매가 이루어지고 그 결과 고객과의 신뢰감이 연속되는 상태라고 CS의 권위자인 K. 알브레히트는 정의하고 있다.

교육(Education)
HRD맥락에서 정의한다면, 미래의 직무를 잘 하도록 수행을 개선시키거나, 더 많은 책임과 새로운 업무를 수행할 수 있도록 하기 위해 제공하는 학습이다.

교육공학:ET (Education Technology)
교육공학이란 모든 교육 및 훈련과 관련된 문제를 합리적, 체계적으로 규명하고 이에 대한 최선의 해결방안 및 전략을 계획-실천-평가함으로써 교육․훈련시스템의 과학화를 추구하는 응용과학이다. 특히 교육 경제성․효과성․책무성의 측면에서 교육과학적 지식과 기술을 기초로 교육 실제에 공학적 이론 및 원리를 적용함으로써 교육의 결과는 물론 교육의 전 과정을 효율적으로 연구․개발하고 관리 운영하는 전문 분야이다.

교육이수점수(학점)제도
교육이수점수제란 각 직급․직능별 지정 교육과정을 의무적으로 이수케 하는 ‘교육훈련의 자격제도’라고 할 수 있다. 신인사제도에서 각 직급별 직능자격 기준을 정하고 직능요건에 비추어 각자의 능력수준이 어떠한지를 파악하고 직급체류기간 중에 불충분한 부분을 충족시키기 위해 능력개발이 추진되고 있다. 따라서 입사시부터 퇴직에 이르기까지의 경력개발과 능력의 육성이라는 두 가지 과제를 체계적으로 전개해 나갈 필요성이 있다. 이러한 교육이수점수제도는 직급,직능별로 이수해야 될 학점을 정하고 있다. 이상에서 언급한 것처럼 교육이수학점제도는 각 개인의 경력 개발 지원과 기업 교육의 전략적 추진을 실시하고 있는 하나의 인재만들기제도라고 볼 수 있다.

교육직접비
교육과정을 직접 개발하고 운영하는데 소요되는 경비로 과정을 처음 개발하는데 소요되는 경비항목에는 자료구입비, 시청각자료제작비, 번역비, 회의비, 기타 등이고, 과정을 직접 운영하는 데 소요되는 경비항목으로는 교개제작비, 강의장 사용료, 숙박비, 식대, 강사료, 진행비 등을 들 수 있다.

모듈(Module) "
최종적인 ‘단위 교육 목적’을 달성할 수 있도록 필요한 내용구성과 평가활동의 모두 겸비된 학습 패키지를 말한다. 모듈은 여러 가지 형태로 구성되며 모듈 자체만으로 모듈이 추구하는 학습목표를 달성할 수도 있으며, 여러 개의 모듈이 묶여져 한 과정이 될 수도 있다.
대졸입문과정의 예를 들면 입문 과정중에 예절 교육이 8시간이면 ‘예절교육의 목표’ . ‘교육내용’ . ‘실습’ ‘평가지침’이 모두 갖추어져 있는 것으로 이것이 하나의 모듈이 된다고 할 수 있다. 즉, 교육에서 말하는 모듈의 의미로는 교수체제에 있어서 하나의 독립된 요소를 가리킨다 특히 개별수업에서 교수-학습체제를 학습단위별로 체계적으로 설계하는 것을 교과학습단위라고 한다.
모듈을 설계할 때 3가지 사항을 염두에 두고 설계해야 하는데 이는 다음과 같다.
1. 학습자가 이애할 수 있는 용어로 명백한 학습목표가 제시되어야 한다.
2. 학습목표가 달성되어TSms지 u부를 점검하기 위한 적절한 평가가 뒤따라야 한다.
3. 학습활동에 필요한 학습자료와 학습자들이 선수능력이나 기억을 자극시키는데 필요한 자료를 포함하고 있어야 한다.
이와 같은 모듈은 학습자들이 그 학습단원의 최종목표를 달성할 수 있도록 도와주기 위해서 고도로 조직화되고 신중하게 설되어야 한다."

사례연구 (Case Study) "
하버드대학에서 개발된 교육기법으로서 사례해결에 직접 참가하여 해결과정에서 판단력을 개발하려는 것이다. 강의식 교육을 연역법이라 한다면 사례연구는 귀납법이라 할 수 있다.
단기간의 실무에서 발생하는 제문제에 접하여 그 해결을 위하여 고도의 판단력을 기를 수 있기 때문에 유효한 방법으로 쓰이고 있다."

안드라고지(Andragogy) : 성인교육학
성인의 학습방법은 아동의 학습방법과 전혀 동일하지 않다. 성인 나름대로의 학습방법이 있다. 그러므로 기업내의 연수는 성인에게 적합한 방법을 채용해서 더욱 큰 성과를 올리는 것이 가능하다. 노스케롤라이나 대학의 말콤 놀즈는 성인학습의 방법을 낳은 교육법을 ‘상인교육법’이라고 이름을 붙여 ‘학교교육학(아동교육학):Pedagogy'과 대립하는 개념을 제시했다. 성인을 아동처럼 가르쳐서는 효과가 나지 않는다. 성인에게는 학습의 필요성을 이해시키고 본인 자신의 경험을 최대한 활용시킨다. 또한 현실문제의 해결책을 성인 자신이 생각하게 하는 것이 중요하다.

원격교육(Distance Learning (Education))
교사 혹은 교육내용의 제공자와 교육생이 먼 거리를 사이에 두고 특정한 매체를 통해 교육이 일어나는 것을 말한다. 전통적인 교육방법은 교육생이 일정한 장소에 모여 교사가 일방적으로 전달하는 내용을 습득하는 방식이었으나 장소, 시간, 교사와 학생간의 상호작용 측면의 제한점 등 효율성 면에서는 많은 단점을 안고 있다. 뿐만 아니라 다수의 학생을 상대로 넘쳐나는 정보를 효과적으로 전달하여야 한다는 측면에서 보면 교사 한사람으로는 역부족이다. 이러한 전통적인 교육방법의 불리한 점을 개선하기 위하여 첨단 정보 통신 도구와 그에 적합한 교육과정의 개발을 통하여 원격교육이 나타났다. 원격교육은 크게 기존의 유형은 유지하면서 정보 전달 경로만을 원격교육의 개념을 적용하여 공간적 한계를 극복한 형태와 완벽한 온라인 코스웨어를 이용하여 학습자 스스로 학습하는 형태로 이는 기존교육의 한계점을 상당히 개선하였다. 원격교육의 대표적인 예로는 그동안 사용해 오던 ‘고객/서버’형태와 ‘Webs' 형태가 있다. 그동안 기업에서 많이 사용해온 고객/서버는 고객의 특정한 요구에 부응하여 서버 전산프로그램을 제공하는 것을 의미하며 데이터를 즉시 전송해 줄 수 있는 장점이 있다.

자유토론법 (Free Discussion Method)
비공식집단토의법 (Informal group discussion)이라고도 하는데, 이것은 비교적 소수의 멤버가 고정된 토의 절차 없이 자유롭게 토의하는 방법이다.

정보 Literacy교육
(1)컴퓨터 Literacy: 문자대로 컴퓨터의 기본 이해와 조작능력이다. 단지 여기에서 요구되는 수준은 어디까지나 End User로서 사용숙달만 하면 되는 것이고 지나칠 정도의 전문지식을 교육하려 한다면 많은 낙오자를 배출하게 된다. 관리상, 최소한의 컴퓨터지식이란 컴퓨터 하드웨어에 대한 취급주의와 배업을 해야하는 중요성이다. Group Ware를 사용하고 있을 경우 시스템관리자가 그 역할을 수행하고 있으므로 End Ware는 자기 관리만 주의하면 된다. 교육내용으로는 퍼스넬컴퓨터의 기본조작(마우스, 키보드의 조작, 컴퓨터 하드의 기초지식), 기본 소프트웨어조작 (Operating System의 기본조작. 워드프로세서의 표계산의 조작),전자메일조작(인터넷 메일,Group Ware의 이용) 및 사내, 외부 데이터의 이용(사내데이터베이스의 이용,Ware상의 정보탐색)등이 있다.
(2) 정보활용의 Literacy: 시나리오(가설)를 구축하고 그에 대한 검증의 도구로서 정보를 활용하는 것을 한 사람, 한 사람이 할 수 있도록 하는 것과 업무수행상에서 자주적으로 필요한 정보의 탐색․정리․활용할 수 있도록 하는 의식화 교육과 사물을 체계적, 논리적으로 정리하고 시스켐으로서 이해하여 짜맞추는 시스템 사고기술을 교육시키는 것, 비즈니스문장 작성능력, 사내문서관리, 시스템의 이해 등 프리젠테이션 기술 등 비즈니스 커뮤니케이션 능력 교육이 포함된다."
종합평가(Summative Evaluation) 교육 종료한 수 실시하는 평가. 프로그램의 가치와 생산성에 대해 결론을 내리고 향후 지속적인 실시 또는 개선시키기 위한 아이디어를 얻기 위해서 행해진다.

지도사원(Mentor)제도
신입사원(Mentee)에게 유능한 선배사원을 지도사원(Mentor)으로 임명해서 업무나 기타직장 생활전반에 관한 사항들을 배울 수 있도록 하여 선후배 사이의 마찰을 줄이고 쉽게 조직생활에 적응할 수 있도록 하는 제도이다. 특히 처음 조직생활을 적응하는 사람에게 친절한 안내가 되며 조직내의 궁극적인 정보를 많이 얻을 수 있는 기회가 되어 조직을 긍정적으로 보는 태도가 길러진다. 즉, 지도사원제도는 직원 상호간 커뮤니케이션을 통한 회사구현, 노사갈등요인 사전제거, 인간관계개선 등에 목표를 두고 있다 하겠다.

직무교육
영업부, 생산부, 자재부, 경리부, 인사부 등 각각의 직무에 필요한 업무수행 능력을 기르기 위한 교육 훈련이다. 이 훈련은 각사의 특성이나 각 직무의 특성에 따라서 필요한 능력이 아주 다양하기 때문에 영업부문 이외에는 정형화되어 있는 과정은 거의 없다. 그러므로 각사의 실정에 맞는 프로그램을 작성하기 위한 교육훈련 필요점 조사가 선행되어야 한다. 현재 업무를 수행하는 데 미달되는 능력은 주로 선배나 상사들 중에서 사내강사에 의존하는 경우가 많고 합숙훈련 보다는 연구회, 발표회, 분임토의 등의 사내활동이 많으면 미래의 직무를 수행하기 위한 예비훈련은 사외 전문가에 의존하는 경우가 많다.

프로그램학습 (Programed Learning)
학습자 한 사람 한 사람이 어떤 것을 ‘이해했는가’ , ‘아직 이해할 수 없는가’를 하나하나 확인하면서 진행해 가도록 고안된 학습기법이다. ‘이해했다’고 할 때는 순조롭게 진행하고 아직 이해하지 못했을 때는 필요한 데까지 되돌아 가서 재학습하도록 텍스트 속에 지시되어 있다. 따라서 강사나 리더를 팔요로 하지 않는 자습에 적합하다. 즉, 학습내용을 프로그램화해서 각작가 단계마다 학습성과를 얻으면 그 다음 단계로 넘어갈 수 있게 준배해 놓은 학습기법이다. 주로 통신교육에서 많이 사용한다.

"CD(Career Development) : 경력개발"
경력개발은 한 개인이 미래에 수행할 직무에 필요한 기술을 개발할 수 있도록 개인적 관심, 가치, 업무수행능력, 활동, 배치가 어떠한가를 확인하기 위한 필수적인 분석을 제공하는 데 그 초점을 두고 있다. 경력개발은 개인적 활동과 조직적 활동 양자를 포함한다. 조직적 활동은 순환직무제도, 지도사원제도, 직업 상담자로서 관리자를 활용하는 것, 경력개발 워크샵과 세미나를 개최하는 것, 인력자원 계획, 수행평가, 직무경로작성 프로그램을 포함한다.

"HRD(Human Resources Development) : 인적자원개발"직무, 개인 그리고 조직의 개선을 목적으로 하여 수행과 개인적 성장의 개선을 위해 조직내에 마련된 조직적인 학습활동을 말한다. 즉 인적자원개발이란 인간의 학습활동을 통하여, 개인적 향상(교육) 뿐만 아닌 현재 수행하는 직무(훈련)와 미래에 할당될 작업을 가리키는 것(개발)을 가리킨다. 훈련, 개발, 교육-바로 이것들이 인력자원 개발의 세가지 초점영역이라고 일컬어진다. 각 영역의 바람직한 결과는 지식, 업무능력, 기술, 태도를 습득하고 활용하며 증진시키는 것이다.

"HRM(Human Resources Management) : 인적자원관리"
인적자원의 충원, 선발, 유지, 개발, 활용, 적응 등 인적자원과 관련한 제반관리사항을 말한다.

"HRP(Human Resources Planning) : 인적자원계획"
경영비전과 경영전략에 결부된 인재의 장기계획으로 미래에 필요한 인적자원을 예측하는 것과 그들에 대한 적절한 채용, 충원, 선발, 훈련, 경력승진, 조직과 직무의 설계 등을 계획하는 것을 가리킨다.

"HRU(Human Resources Utilization) : 인적자원활용" "
인적자원을 조직 내에 배치하고 활용하는 것을 말한다. 여기에는 승진, 평가, 부서이동, 보상이 포함되며 인재의 현재능력과 가능성의 파악과 효율적 활용이 중요하다. 구체적으로는 업적관리와 처우의 시스템 배치와 Lotation, 인사고과 등 주로 인사제도와 운영에 관련된 부분 등을 가리킨다.

OJT (On the Jop Training)
일반적으로 직장내 교육이라고 번역되어 ‘일의 수행과정을 거치면서 일의 효과적인 완성에 필요한 지식ㆍ기술ㆍ태도에 대해서 계획적으로 상사가 부하에게 행하는 교육훈련’을 의미한다. 교육 Needs의 절실감은 일의 수행과정내에서라야 가장 강하기 때문에 OJT는 끊임없이 변화하는 제조건에 대응한 적절한 판단력을 구사해서 효육적으로 목표를 달성할 수 있도록 일의 사이클 Plan-Do-See에 따라서 원조 할 책임이 있다. 그런 의미에서도 OJT는 교육훈련의 중심이 되는 중요한 방법인 것이다. 새로운 개인주의의 대두에 따른 조직력의 약화 및 경영의 다각화, 신제품 개발을 위한 기업변신, 집합교육의 한계로 인해 OJT의 중요성은 더욱 커지고 있다. 또한 사원 각자의 교육필요점을 가장 잘 파악할 수 있는 사람은 그의 직속상사이다. 부하는 일반적으로 상사의 업무처리 방법이나 행동을 본받기 마련이며, 상사는 부서내 분위기 형성에 절대적인 영향을 미친다. 더불어 인재가 육성되기 위해서는 본인의 의욕과 상사나 선배의 원조가 합쳐져서 비로소 이루어진다.
OJL (On the Jop Leaning)
직장에서의 다른 멤버와의 상호교류나 관찰을 통해 또는 담당직무의 수행과정에서의 직접적 경험을 통해, 멤버가 “스스로 깨닫는”것으로서 새로운 견해와 기능을 획득하여, 주체적으로 행동을 변화시키는 과정이다.

"IT(Information Technology) : 정보기술"
정보기술이란 컴퓨터와 네트워크, 데이터베이스 등의 컴퓨터 관련 기술을 의미한다. 기업에서 컴퓨터를 이용하기 시작한 것은 오랜된 일이지만 지금까지의 컴퓨터 이용은 단순히 과거에 해왔던 업무방식을 자동화하는 수준이었다. 리엔지니어링에 정보기술이 필수적인 것은 아니지만 대부분의 경우 정보기술을 이용하고 있다.

"ISD(Instruction System Design (Development)) : 교수체제설계" "교수체제설계(개발)"
◆ 학습자와 경영상의 요구를 파악하여 이를 충족시킬 수 있는 교육적 해결대안을 제시하고, 제시된 해결대안을 실행하기 위해 교육대상, 목표, 내용, 방법, 매체 등을 분석, 설계, 개발, 실행, 평가하는 일련의 체계적인 접근 방법을 교수체제설계(ISD)라 한다.
◆ ISD는 첫째, 교육목표나 교육내용의 선정 근거가 미약하고 교욱방법 및 매체와 평가간의 관계가 독립적으로 설정되었던 전통적인 방법과는 달리 유기적으로 통합시켜 학습효과를 극대화할 수 있다. 둘째, 경영과 교육의 관계를 밀접하게 연결시켜 줌으로써 경영의 동반자로서의 교육의 중요성을 새롭게 정립시킬 수 있다. 셋째, 경영이나 현장의 요구에서부터 출발하는 ISD는 과학적 접근방법으로 학습자의 요구가 반영된 질 위주의 교육을 실시할 수 있다.
(1) 분석
ㆍ요구 분석
ㆍ직무과제 분석
ㆍ학습자 분석
(2) 설계
ㆍ목적 목표 진술
ㆍ내용선정, 계열화
ㆍ교육방법 결정
ㆍ학습활동 흐름정리
ㆍ평가방법 설계
(3) 개발
ㆍ세부활동 설계술
ㆍ평가문항 제작화
ㆍ학습자매뉴얼제작
ㆍ강사매뉴얼 제작
ㆍ각종 매체 제작
(4) 실행
ㆍ현장 평가
ㆍ수정/보완
ㆍ실행
(5) 평가
ㆍ종합평가
◆ SD는 일반적으로 분석(analysis), 설계(Design), 개발(Development) 실행(Implementation) 의 5단계로 구분되는데 최근에 이르러서는 순차적으로 전개되는 전통적 접근방법과는 달리 각각의 기능을 동시에 병렬적으로 전개함으로써 교육이 경영의 전략적 지원수단으로 그 기능을 다하도록 적용되고 있다. ISD의 각 단계별 내용을 정리하면 위와 같다."

고든법(Gorden Technique)
고든(Gorden)이 만든 아이디어 발상법의 하나로 추상적인 사고법이다. 가령 초콜렛을 한 단계 더 추상하면 과자가 되고 과자는 음식물로 생각된다. 이처럼 초콜렛을 개량하려면 초콜렛으로 생각하기보다 과자라고 생각하거나 음식물이라고 생각해서 더 많은 아이디어를 얻어 낼 수 있게 하는 방법이다.

구성주의(Constructivism)
구성주의란 객관주의의 대비로서 등장한 개념이다. 객관주의가 지식을 외부로부터 주어지는 것으로 보는 데에 비해서 구성주의는 ‘지식은 학습자가 외부의 도움을 받아 스스로 구성해 간다’고 본다. 그렇기 때문에 구성주의적 교수설계에서는 일방적인 지식전달이 아닌 ‘지식을 생성해 낼 수 있는 환경을 제공하는 것’의 중요성이 상대적으로 커진다. Anderson 컨설팅 회사의 Goal-based Scenario는 이러한 기법을 활용한 결과이다. 이러한 교육은 주로 컴퓨터를 활용하여 배경자료와 교육내용을 제공하고 교육이 실시되는 현장의 트레이너가 학습자와 대화식으로 경험을 공유하는 형태로 이루어진다.

그룹 다이나믹스(Group Dynamics)
집단역학으로 집단의 기능과 그 멤버의 행동에 영향을 주는 제조건을 그 집단에 작용하는 힘이라고 보고 집단행동의 해명과 그것을 응용해 집단행동을 높이려는 방법이다. 교육면에도 행동과학에 의해서 특별히 활용되고 있으며 집단규범, 집단목표, 집단의 응집력, 집단의 결정 등의 모습이 해명의 포인트가 된다.

델파이법(Delohi Method) 미국의 랜드ㆍ코포레이션이 개발한 예측기법의 하나로서 우리나라에서는 앙케이트 수렴법이라고 불리우고 있다. 수회에 걸친 앙케이트의 반복을 통해서 전문가 의식의 수렴ㆍ분산상황을 알아보고 그것을 재료로 해서 예측을 하는 것. 당초에는 기술예측에 많이 쓰여졌었다.

매뉴얼(Manual)
지침, 색인, 편람의 뜻

매니지먼트 게임(Management(Business) Game)
게임 트레이닝의 일종으로 각종 기업경영에 나타나는 여러 가지 상황을 게임으로 훈련하는 기법이다. 가령 한 시장에서 같은 업종의 4개 회사가 경쟁을 한다는 가상하에 게임이 행하여 질 때 각 회사는 4명의 경영자를 구성하여 경영의 기능을 게임에 적합하도록 편성함으로써 훈련효과를 기대하는 것이다. 또한 세일즈 맨의 채용과 그 훈련, 상품의 생산과 선전 및 시장조사 등을 조작 가능하도록 하여 경영난에 빠진 회사가 차례로 탈락되는 과정을 거치게 함으로써 훈련 효과를 기대하는 것이다. 이러한 방법은 게임의 매력에 의하여 경영에 필요한 기본적인 경영개략을 파악시키는 것이나 현실성이 희박하게 되기 쉽다. 그러므로 이 방법은 경영자 훈련보다는 중간 관리자 양성에 이용함이 적당하다고 본다.최근에는 모의 회사를 설립하고 경영을 해보는 동안에 실제 기업 경영에서 나타나는 여러 가지 상황 등을 직접 체험을 통해서 이해하게끔 하는 방법도 있다.

매트릭스 조직(Matrix Organization)
구성원들의 다원화, 다기능화를 위한 가장 효과적인 방법의 하나로서 주된 업무 외의 다른 업무를 익히기 위해서 2~3개의 다른 업무를 동시에 보조 업무로 부여받아 실제로 근무하는 기법이다.

문제해결기법(Problem Solving Technique)
실제의 문제나 아니면 가상적인 문제를 놓고 문제의 원인을 규명하고, 해결 방법을 모색하는 교육훈련기법이다. 주로 관리ㆍ감독자 훈련에 많이 사용하며 직장 회의에서도 많이 활용한다. 수많은 기법이 있으나 가장 많이 사용하는 것은 원인 규명→해결 방법의 모색→최선책의 선정→실천 계획으로 이어지는 4단계 기법이며, 최근에는 원이의 원인, EH는 그 원인의 원인 식으로 원인을 분석하는 원인 분석법이나 시스템 어프로치(system approach)등이 많이 활용된다.

방어기제(Defense Mechanism)
심리적으로 외부적인 위협이나 불안으로부터 벗어나 자신을 보호하기 위해 사용하는 심리적 메카니즘. 심리적인 압박에서 도망치려는 움직임을 ‘방어’라고 한다. 가장 기본적인 것은 그런 위험한 욕구나 생각, 의식 등을 무의식 세계에 빠뜨리는 ‘억압’이며 그 외에 환경의 도전에 대응하지 않고 자기를 안전한 장소에 놓는 ‘도피’나 무턱대고 덤비는 ‘공격’, 자기의 불안을 타인에게 들어 내보이는 ‘투사’, 그럴듯한 이유를 붙영서 기분을 가라앉히는 ‘합리화’ 등이 있다.

사이버네틱스(Cybernetics)
그리스어로 ‘키를 잡는 자’라는 의미. 동물이나 인가의 행동에 있어서의 정신기능과 기계나 전기회로에 있어서 제어기능과 피드백 이론에 의해서 제창된 새로운 과학으로서 생체, 기계, 인간사회에 관한 여러 가지의 정보현황을 정리해서 체계적으로 연구해 가는 <정보과학>으로 발전되고 있다.

산업심리학(Industrial Psyshology)
심리학을 산업분야에 적용한 것으로 그 영역내용은 다음과 같은 것이 있다. 직무분석과 직무요건, 인성검사와 적성배치, 연수와 리더십, 근로의용, 인사고과, 임금관리, 일의 개선, 작업환경, 피로, 재해와 안전, 노사관계, 소비자행동 등이 있다.



출처는 현대경제연구원

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posted by 교육디자이너 2013.02.21 15:59

Senge(1990)는 학습조직을 적응역량뿐만 아니라 현 상태와 다른 새롭고 대안적인 미래를 만들 수 있는 능력을 갖춘 조직이라고 정의하면서, 개인적 숙련, 공유 비전, 정신모형, 팀 학습, 체제적 사고의 개념을 통해 학습조직에 대한 일련의 원칙을 규명하였다. 그러나 이러한 원칙들은 학습조직의 관찰 가능한 특징이나 명확한 가이드 라인을 제시하지 못하고 학습조직의 현상을 분석할 수 있는 아이디어를 제공하는 수준에 그친다는 한계를 지닌다. Garvin(1993)의 학습조직은 지식을 생성, 습득, 이전하는 능력을 가지고 있으며, 새로운 지식과 통찰력을 반영하기 위해 행동을 수정하는 능력을 지닌 조직으로 정의되며, 학습조직 구축을 위해서는 학습역량 구축에 필요한 전략적 내부요인들을 이해하는 것이 필요하다. Garvin의 학습조직이론은Senge의 학습조직이론에 비해 더 실제적이고 구체적이지만, 여전히 너무 거시적이라는 한계에 머무른다.

이에 반해Beitler의 학습조직은 좀 더 실천적이고 방법론적인 성향이 강하다. 그는 학습 및 학습조직에 대한 다양한 논의를 한정 짓고 있으며 이를 위해 수행(performance) 역시KSAs와 동기(Motivation), 환경(Environment)에 의해 결정되는 것으로 규정한다. 환경에 어떠한 범위까지를 포함시키는 것인가에 따라Beitler의 수행의 공식에 대한 비판의 정도가 달라지겠지만 수행 자체가3가지 요소에 의해 결정된다는 것 자체에 대해서는 논의될 필요가 있음에 틀림없다. 하지만 전통적trainingKSAs를 위한 교육으로 규정짓고 이를 학습조직과 비교함으로써 학습조직만이 갖는 차별적 특징을 나타내 주는 좋은 공식임에도 틀림없다. 또한 이는 학습조직 구축에 있어서 기존의 훈련 방법이 고려되어야 함을 의미하기도 하는 것이다.

이러한 맥락에서Beitler3장에서 언급한Assessing, designing, conducting, evaluating의 과정 내에서의 다양한 전략들은 간과되어서는 안될 것이며 이것이 바로Beitler의 학습조직이 갖는 미시적인 차이라 할 수 있을 것이다. BeitlerRole play, Behavior modeling, Games and simulations 등의 다양한 전략들과 이에 따른 장단점을 제시하고 있다는 점에 미루어 보아도1. 학습조직에서 기존의 전통학습 전략이 간과되어서는 안 된다는 점, 2. 요구분석을 통해 학습이 가장 최상의 해결책인 가에 대해 논의한 후 학습이 그 해결책일 경우에는 최상의 전략을 모색해야 한다는 점, 3. 각 전략들은 융통성 있게 혼용되어 사용되어야 한다는 점을 염두 해 두었다는 것을 짐작해 볼 수 있다.

4장에서 제시된self-directed learning은 조직 구성원들이 독립적으로 학습하는 것을 가정한다는 점에서Sengepersonal mastery와 일맥상통 하는 부분이 있다고 할 수 있다. 하지만Senge의 개인적 숙련의 개념인 모든 사람은 학습하고자 하는 본능이 있다는 것을 기본 철학으로 하는 개념이기 때문에 학습에 대한 개인의 자발성을 전적으로 신뢰하고 있다. 반면에Beitler의 접근은self-directed learning의 바탕이 되어야 하는SDLR(self-directed learning readiness)에 개인적인 차이가 있다는 것을 인정하고 있다. 이에SDLR을 측정하고 이를 신장시켜주어야self-directed learning이 가능하다는 것이다. 이는 어렸을 때부터 주입식 교육 형태와 다양한 학원을 통해 몸에 각인된 수동적인 학습에 익숙한 학습자가 많은 한국 사회에서 더욱 의의가 있을 것이다.

Self-directed learning과 함께 학습 전략으로 제시되고 있는Learning Agreement는 무엇을 어떻게 학습할 것이며 어떻게 기록화되고 어떻게 평가할 것인가에 대해 기술하는 것으로, 이는Beitler가 언급하였듯이 학습목표를 인식시키고 학습의 과정을 위한 가이드의 역할을 할 것이다. 교수학습 사태에서 학습자가 학습목표를 이미 인지하고 있더라도 함께 따라 읽는 등의 활동을 통해 다시 한 번 인식시키면 학습효과가 더 높아지는 것처럼Learning Agreement의 작성은 학습자 스스로가 자신이 배워야 할 것을 인지할 수 있도록 함으로써 학습 효과를 높일 것이라 예측할 수 있다. 또한Learning Agreement를 통해 상사와 직원이 학습에 대해 서로 가질 수 있는 이견(異見)에 대해서도 조정하는 기능도 함께 수행할 것이다. Self-directed learningLearning Agreement 전략을 혼합하여 잘 활용한다면 성공적인 학습조직을 구축할 수 있을 것이다.

학습조직에서Management and Professional Development(M&PD)에 대해 다루는 부분도Beitler만의 차별적인 학습조직의 모습이었다. 아지리스를 제외한 대부분의 학습조직 이론에서는 거시적인 차원에서 학습조직의 모습을 다루거나 아니면 미시적으로 개인의 측면에서의 학습조직에 대해 다루고 있다. , 현재의 피라미드 형태의 조직 구성의 모습을 무시한 채 역피라미드나 거미줄형(Web)의 조직 체제를 언급하거나 가정하여 학습조직의 모습을 다루고 있는 것이다. 이 역시 미래의 학습조직이 나아가야 할 방향에 대해 시사한다는 의의를 갖지만 실제적인 적용에 있어서 조금은 모호한 부분이 있었던 것이 사실이다. 이에 반해Beitler는 조직에서의 리더의 존재에 대해 일단 시인하는 것에서부터 시작하였으며 이를 위한 리더십과 개발 과정에 대해 다루는 것이다. 그러나 그가 제시하고 있는job rotation, task force membership, turnarounds 등의 전략은 현재 조직개발에서 논의되고 있는 전략으로 학습조직에서 어떤 의의를 지니는지에 대한 부분은 부족한 것 같다.

Strategic Organizational Learning3장부터6장까지를 읽으면서 가장 흥미로웠던 부분은 바로Personalization System에 대한 부분이었다. KM system에서 항상 제기되는 문제에 대한 해결책을 제시하고 있는 듯 했기 때문이다. KM system은 지식을 공유한다는 측면에서 지식기반 사회에서의 조직에 반드시 필요한 체제이며 학습조직을 구축하는데 있어서도 반드시 필요한 전략이라 할 수 있다. 그러나KM system에서 공유될 수 있는 정보는 한계가 있어 노나카의 정의에 따라 정보를 암묵지와 형식지로 나누자면, 형식지 만이 공유될 수 있다. 암묵지는 형식지로 전환하기 어려울 뿐만 아니라 형식지로 변환하는 순간 암묵지의 기능을 상실하는 경우가 많기 때문이다. 이를 위한 해결책으로CP가 논의되고는 있으나 이는 실제로 많은 양의 암묵지를 공유하는 데에는 한계를 갖는다. 이 때문에 지식의 공유의 문제는 해결되지 못한 의문으로 남아있었던 것이다. 이에 교재의 내용만으로는 구체적으로 파악할 수 없어 이에 대한 정보나 논의가 좀 더 필요하나, BeitlerCP의 상위개념으로 제시한Personalization System은 이러한 맥락에서 의의가 있는 것 같다.

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posted by 교육디자이너 2013.02.21 15:57

문제해결에 대한 영감을 얻기 위해 문제해결 관련 책들을 닥치는 대로 읽던 때에 읽었던 매우 쉽고 직관적인 책입니다.

업무혁신 워크북 시리즈의 네 번째 책이다. 얇고, 내용이 가벼워 보이지만 문제해결의 핵심적인 사항은 모두 전달하고 있습니다. 이 책의 중요한 특징은 적용가능한 워크북 형태로 되어 있다는 것입니다.

문제해결 모델을 사용할 때, 두 가지 확대 단계와 두 가지 축소 단계를 거치게 된다. 잠재적 원인과 가능한 해결책의 목록을 작성하는 단계로 확대된 후, 이들 긴 목록을 몇 가지의 주요 원인과 해결책으로 축소된다. 이렇게 확대와 축소 단계를 고루 거치는 것은 우리가 스스로의 한계에 얽매여 해결책을 찾기 위한 범위를 폭 넓게 생각하지 못하기 때문이다.


6단계 문제해결 모델

1. 문제를 정의하라.
현재의 문제를 간결하게 진술한 다음, 문제가 해결된 뒤의 상황에 대해 여러분이 바라는 바를 간략하게 요약한다.
2. 잠재적 원인을 분석하라.
잠재적 원인을 파악하고 가장 유력한 근본원인을 결정하라.
3. 가능한 해결책을 파악하라.
효과성을 평가하지 않은 상태에서 문제에 대한 가능한 해결책의 목록을 작성하라. 그런 다음 목록의 범위를 좁혀 몇 가지 잠재적 해결책을 결정하라.
4. 최선의 해결책을 찾아라.
가능한 해결책 각각에 대해 3~6개의 준거에 비추어서 평가하라. 가장 좋은 해결책을 선택하라.
5. 실행계획을 수립하라.
행동조치, 담당자, 시작 및 종료 일자, 소요시간, 비용을 열거해 놓은 계획을 구체적으로 작성하라.
6. 해결책을 실행하고 진전 상황을 평가하라.
행동조치들이 달성되었는지를 확인하기 위해 실행계획을 사용하여 추적검토하라.


1단계: 문제를 정의하라.

성공적인 문제해결의 첫 번째 단계는 해결할 수 있는 방식으로 문제를 정의하는 것이다.

1. 문제를 진술하라.
현재의 문제를 정확하고 명확하게 진술해야 한다. 상황이 왜곡되지 않도록, 해석의 여지를 남겨두지 않도록, 단순하게 사실 그대로(객관적으로 측정가능하도록) 문제를 진술해야 한다.
개인 또는 팀이 현실적으로 해결할 수 있을 만큼의 범위 내에서 정의될 수 있도록 문제의 범위가 제한되어야 한다.
모든 이해관계자들이 문제를 공통적으로 이해할 수 있어야 한다.
문제 진술에 원인을 암시하거나 해결책을 암시하는 내용을 포함하지 않도록 주의한다.
그래서 어쨌다는 말인가? 라는 질문이 나오지 않도록 한다. 이 질문이 나오는 것은 해결할 만한 가치가 있는 문제라고 동의하지 않았음을 의미한다.
10~15 단어로 진술되어야 한다.
2. 바라는 상태 또는 목표를 파악하라.
바라는 상태란 문제가 해결되었을 때 도달하기를 원하는 위치이다.
측정 가능한 형태로 진술되어야 한다. 목표 달성 일자가 포함되어야 한다.
장기적인 목표인지 단기적인 목표인지에 관해 모든 사람들이 명학하게 이해할 수 있어야 한다.


2단계: 잠재적 원인을 분석하라.

1. 잠재적 원인을 파악하라.
문제의 원인이 되는 모든 잠재적 원인들을 파악하라. 가장 유력한 원인 20~30개를 목록으로 작성하라. 브레인스토밍, 힘의 장 다이어그램, 인과 도표 등을 사용할 수 있다.
잠재적 원인들은 상황에 따라 방법, 기계, 재료, 사람이나 환경, 공급자, 시스템, 스킬 등과 같이 다양하게 범주화할 수 있다.
브레인 스토밍은 많은 양의 아이디어를 산출하는데 가장 효과적이다. 그러나 아이디어를 체계화하지 못하기 때문에 일단 아이디어를 얻은 후 아이디어를 범주로 분류하고 체계화하기 위한 추가적인 작업이 요구된다.
인과 도표는 브레인스토밍만큼 많은 아이디어를 산출하지는 못하지만 범주를 사용하는데 있어 보다 구조화된 접근방식을 취함으로써 팀은 잠재적 원인들을 보다 자세하고 명확하게 파악할 수 있다.
잠재적 원인이 모두 조사되어야 하고, 문제와 가장 가깝게 접해 있는 사람의 의견이 반영되어야 한다.
힘의 장 다이어그램 - p44, 브레인 스토밍, 인과 도표 - 부록
2. 가장 유력한 원인을 결정하라.
문제에 가장 큰 영향을 미치는 유력한 원인을 파악하기 위해서 파레토 차트나 팀 컨센서스 방법과 같은 도구를 사용할 수 있다.
파레토 차트 - 부록
3. 진짜 근본원인을 파악하라.
왜라는 질문을 반복하여 가장 유력한 원인들을 재분석하라.
가장 유력한 원인들을 뒷받침 해주는 자료가 수집되어야 하고, 다른 사람들이 이에 동의해야 한다.

3단계: 가능한 해결책을 찾아라.
1. 가능한 해결책 목록을 마련하라.
가능한 해결책이 제시되었을 때 이에 관한 판단을 내리거나 비평하는 일을 피해야 한다.
개인적인 경험과 전문성에 얽매이지 않아야 한다.
가능한 해결책 각각에 대해 충분히 이해해야 한다.
적어도 20개 정도는 되어야 한다.
브레인스토밍 사용
2. 최적의 해결책(4~6개)을 결정하라.
양자선택 매트릭스를 사용 - 각각의 열에 대해 모든 가능한 쌍을 비교하라. 그런 다음, A, B, C 등의 개수를 집계하라. 가장 빈도가 많은 해결책이 최적의 해결책이 될 것이다.
양자선택 매트릭스: p64

4단계: 최선의 해결책을 선택하라.
1. 준거를 마련하고 가중치를 부여하라.
팀원들이 해결책을 선택하는데 사용한 모든 준거를 파악하고, 제시된 준거의 상대적 중요도(모든 준거의 합이 100이 되되록)에 관해 합의를 한다.
준거 예) 실시 용이성, 성공 가능성, 해결책의 효과, 비교적 낮은 저항
2. 준거를 적용하라.
각각의 가능한 해결책을 준거에 비추어 평가한다.
점수를 부여한 후, 가중치를 곱한다. 각각의 해결책에 대해 가중 점수의 합계를 구한다.
준거에 가중치를 부여했을 때와 그렇지 않을 때를 비교한다.
준거평정양식 - 부록
3. 최선의 해결책을 선택하라.
일단 준거에 비추어서 모든 가능한 해결책을 평가하고 나면 실행에 옮길 최선의 해결책을 선택한다. 선택된 해결책은 현실적으로 실행될 수 있어야 한다.

5단계: 실행계획을 수립하라.
1. 해결책을 연속적인 과제로 분할하라.
책임자를 정하고, 시작 및 완료 일정 계획을 수립한다.
해결책의 실시로 영향을 받게 될 사람들을 고려하고, 어떻게 실행할 것인지를 고려한다. 담당자가 할당받은 업무과제를 완수하는 데 어떤 자원(예를 들어, 인원, 자금, 장비, 정보 등)이 필요할 것인지를 고려해야 한다.
상호 직접 관련되는 업무과제와 활동에 관한 정보와 결과를 공유할 필요성을 고려해야 한다.
실행계획시트 - 부록
2. 상황별 대응계획을 수립하라.
어떤 기회와 위협이 발생가능하고, 어떻게 대처할 것인지를 계획해야 한다. 잠재적 문제의 발생을 막기 위한 조치를 계획해야 한다.
상황별 대응계획 시트 - p89

6단계: 해결책을 실행하고 진전사항을 평가하라.
1. 실행계획에 따라서 자료를 수집하라.
모니터 시스템을 통해 특정 업무과제가 제대로 수행되고 있는지 또는 단기 목표가 계획한대로 달성되고 있는지 여부를 결정하라. 목표를 모니터하는 일과 관련하여 사전에 파악한 중요계기(milestone)와 통제 시스템을 정기적으로 추적 검토하고 갱신해야 한다.
계획이 예정대로 진행되지 않는지를 파악할 방법이 필요하다.
2. 상황별 대응계획을 실행하라.
실행계획을 모니터하고 평가하는 동안 상황이 바뀌는 경우, 바라는 상태를 향해 계속 진행하기 위해 필요한 상황별 대응계획을 실시하라.
상황별 대응계획 실시 시기를 파악할 수 있는 방법을 결정해야 하고, 누가 결정을 내리고 어떤 방식으로 결정을 통보할 것인지에 대한 방법을 결정해야 한다.
3. 결과를 평가하라.
필요하다면 추가의 문제를 다루기 위해 6단계 문제해결 과정을 반복하라.
바라는 상태가 달성되었는가를 평가해야 하고, 문제가 재발하지 않을 것을 확신할 수 있어야 한다

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